Emma Turner : Adland ne réalisera jamais la transformation dont les directeurs marketing ont réellement besoin

Ainsi, lorsque les directeurs marketing demandent une transformation, ils obtiennent trop souvent la même réponse dans un langage plus à la mode : une plateforme de campagne, un moteur de contenu, un modèle de production, un nouveau package stratégique ou une proposition d’IA qui aboutit toujours à créer plus de choses.

C’est l’industrie des communications qui traduit un problème commercial en un produit qu’elle sait déjà vendre.

Et c’est pourquoi tant de directeurs marketing se sentent encore bloqués.

Les enjeux qui tiennent éveillés les responsables marketing sont opérationnels, commerciaux et structurels. Comment aligner les personnes, les processus et la technologie ? Comment pouvons-nous améliorer la collaboration des équipes internes et externes ? Comment réduire le dédoublement et le gaspillage ? Comment utiliser l’IA à bon escient plutôt que de paniquer ? Comment pouvons-nous résoudre le problème commercial réel au lieu de simplement répondre au brief ?

Rien de tout cela n’est résolu en produisant davantage de campagnes.

Pourtant, Adland a toujours tendance à considérer chaque défi sérieux d’un client comme une opportunité de communication. Besoin de croissance ? Lancez une campagne. Besoin d’efficacité ? Créez un moteur de contenu. Besoin de modernisation ? Achetez de l’IA. Besoin de transformation ? Repositionnez la marque et produisez plus de travail, plus rapidement.

Pourquoi? Parce que les agences vendent ce qu’elles ont dans le placard.

Si vos revenus dépendent des campagnes, du contenu, de la production, des médias et des mandats, il est presque impossible de donner des conseils neutres quant à savoir si le client a réellement besoin de campagnes, de contenu, de production, de médias et de mandats. Les conseils peuvent être formulés dans un langage stratégique, mais ils restent influencés par ce que l’agence peut monétiser.

C’est de l’incitation, pas du cynisme.

Le problème est que la transformation des entreprises commence en amont. Cela commence par le diagnostic. Qu’est-ce qui est réellement cassé ? Où sont les déchets ? Quelle capacité manque-t-il ? Quelles décisions sont prises trop lentement ou par les mauvaises personnes ? Qu’est-ce qui appartient à l’interne, qu’est-ce qui appartient à l’extérieur et qu’est-ce qui devrait complètement cesser de se produire ? Quelle technologie est utile et qu’est-ce qui a été acheté parce que quelqu’un s’est enthousiasmé avant que le problème ne soit correctement défini ?

Ce sont des questions de conception d’entreprise.

Une meilleure campagne ne réparera pas un modèle opérationnel défaillant. Un nouveau workflow de contenu ne résoudra pas la mauvaise gouvernance. Un changement de marque ne réparera pas les équipes fragmentées ou les responsabilités floues. Et une couche d’IA n’est pas une stratégie de transformation si personne n’a déterminé quel problème elle doit résoudre.

La véritable transformation est moins glamour et bien plus précieuse. Cela signifie d’abord réparer les fondations. Cela signifie examiner attentivement la conception, les capacités, les flux de travail, la gouvernance, les écosystèmes et la technologie de l’organisation sous l’angle des performances commerciales et non des revenus de l’agence.

Cela signifie également être prêt à dire quelque chose que de nombreuses agences ont du mal à dire : vous n’avez pas besoin d’une autre campagne. Vous avez besoin d’un meilleur modèle opérationnel. Vous n’avez pas besoin de plus de contenu. Vous avez besoin de rôles plus clairs, de processus plus solides et d’une prise de décision plus intelligente. Vous n’avez pas besoin d’outils plus brillants. Vous avez besoin d’une compréhension plus claire du problème.

C’est pourquoi les directeurs marketing doivent être prudents lorsqu’ils demandent en premier lieu aux agences de diriger la transformation de l’entreprise. Trop d’entre eux sont structurellement en conflit. On leur demande de repenser un système qu’ils ont encore intérêt à préserver.

L’avenir appartient à des partenaires plus neutres : des personnes capables de remettre en question le brief, d’auditer honnêtement le modèle et de se concentrer sur les résultats plutôt que sur les extrants. Des gens qui comprennent qu’une marque se transforme lorsque l’entreprise qui la sous-tend fonctionne différemment.

Adland compte toujours. Mais si elle veut être prise au sérieux en tant que partenaire de transformation, elle doit cesser de confondre communication et changement.

Parce que si la réponse à chaque problème commercial ressemble étrangement à ce que l’agence vend déjà, c’est probablement le cas.

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