La vie d’agence après les holdcos : Ajaz Ahmed et Tiffany Rolfe en conversation

Cette conversation réunit deux de ces personnalités, Tiffany Rolfe et Ajaz Ahmed. Rolfe a contribué à diriger le rachat par la direction de R/GA, soutenu par le capital-risque, après 23 ans de propriété d’IPG, en mars 2025. Dans un univers parallèle, Ahmed aurait peut-être fait quelque chose de similaire avec son agence AKQA, qu’il a vendue à WPP en 2012 et où il est resté pendant les 12 années suivantes. Au lieu de cela, après que ses tentatives de rachat par la direction aient été repoussées par la direction de WPP, il est parti pour commencer Studio.Onesoutenu par sa propre suite d’investisseurs privés.

Ce qu’ils partagent est une expérience directe de ce que l’ancien modèle limitait, de ce que l’indépendance libère et de ce qui doit maintenant changer si les agences veulent rester pertinentes sur le plan culturel et commercial.

Que représente réellement la marque d’une agence aujourd’hui ?

Pour Rolfe comme pour Ahmed, l’érosion des marques d’agence au sein des sociétés holding a été progressive, façonnée par une série de petites décisions défendables qui se sont accumulées au fil du temps.

Rolfe décrit un système dans lequel les marques des agences sont devenues interchangeables, alors même que ces mêmes organisations continuaient à vendre leur réflexion sur la marque à leurs clients.

«C’est le métier dans lequel nous opérons», déclare le président mondial et directeur mondial de la création de R/GA. « Nous sommes censés définir des marques et aider les entreprises à défendre quelque chose de distinct. »

Elle souligne la facilité avec laquelle les équipes de direction peuvent désormais être déplacées entre les marques d’agence, ce qui montre à quel point ces distinctions sont devenues minces. « Le fait que vous puissiez prendre une équipe de direction et la connecter à une marque différente en dit long », dit-elle. « Les gens sont probablement plus connectés aux marques dans lesquelles ils appartenaient qu’ils ne le pensent. »

Pour Ahmed, la marque d’une agence n’a de sens que si elle façonne les décisions. « Toute marque repose sur trois choses », dit-il. « La culture de l’organisation, les valeurs de l’organisation et les aspirations de l’organisation. Les agences qui sont très claires sur la culture qu’elles veulent créer, les valeurs qui leur sont chères et les aspirations qu’elles ont peuvent tracer une voie claire. Elles peuvent prendre les bonnes décisions pour le travail, pour leurs employés et pour leurs clients. « 

Tous deux décrivent des environnements dans lesquels le travail a été entrepris pour remplir les capacités et justifié au nom de la performance trimestrielle.

« Au fil du temps, de plus en plus d’opérateurs ne comprennent pas vraiment la valeur réelle de ce que nous créons », explique Rolfe. « C’était une question d’heures et de temps et nous n’avons jamais vraiment valorisé ni évalué ce que nous faisions de la bonne manière. »

Rolfe est franc sur la facilité avec laquelle cette dérive s’installe. « Vous commencez à prendre des micro-décisions qui érodent votre marque », dit-elle. « Vous acceptez un travail qui n’est pas bien parce qu’il est important ou parce qu’il maintient les choses stables. Avant de vous en rendre compte, vous avez perdu ce qu’est réellement le noyau. »

L’indépendance a changé cette équation. Rolfe parle de s’éloigner délibérément de certains types de travail pour restaurer la clarté. Ahmed décrit la définition Studio.One autant par ce qu’elle refuserait que par ce qu’elle poursuivrait. « Être clair sur ce que vous n’êtes pas est tout aussi important que ce que vous êtes », dit-il.

Pourquoi l’indépendance force le changement de direction

Pour Rolfe et Ahmed, l’indépendance est moins une question de liberté qu’une question de visibilité. Cela supprime les tampons, les filets de sécurité et la capacité de reporter les décisions difficiles à la structure.

Ahmed est clair sur le fait que quitter une société holding a autant supprimé l’isolation qu’il a créé des opportunités. « Ce que j’aime dans ce que nous faisons Studio.One c’est que 100 % de mon temps est désormais consacré aux clients et au travail », dit-il. « C’est pourquoi nous nous sommes lancés dans cette industrie en premier lieu. »

Il décrit comment la perception du pouvoir des sociétés holding a changé. « On pourrait s’attendre au tout grand et puissant Oz », dit-il, « mais dès que vous tirez le rideau, vous voyez que c’est juste quelqu’un qui actionne des leviers et des boutons. Cette façade qu’ils avaient autrefois est finalement tombée et les clients voient clair et de grands talents voient clair. »

Rolfe décrit un recalibrage similaire, en particulier autour du type de travail entrepris et de ses raisons. « Être indépendant signifie que nous pouvons nous concentrer sur les bons problèmes », dit-elle. « Pas nos propres problèmes, mais ceux de nos clients. » Le compromis est que chaque décision a désormais un plus grand poids financier et réputationnel.

Selon elle, l’un des changements les plus significatifs est la suppression des contraintes internes qui façonnaient autrefois les comportements par défaut. « Il y a tellement de choses dans lesquelles vous vous êtes laissé prendre », dit-elle. « Il y a des conflits avec les clients, il y a tellement de craintes de perdre des clients et puis on ne peut pas travailler sur quoi que ce soit dans la catégorie. Ou on ne peut pas construire une offre, parce qu’il y a déjà une offre dans le réseau, même si notre approche est complètement différente. »

En dehors de cette structure, il n’y a plus d’excuse pour ne pas construire ou ne pas changer. Mais cela signifie aussi accepter la douleur à court terme.

Rolfe décrit le fait de s’éloigner de certaines sources de revenus pour rétablir la direction. « Parfois, il faut ne pas grandir, ou même rétrécir un peu, pour retrouver la croissance », dit-elle.

Pourquoi un nouveau modèle commercial d’agence s’impose

Pour les deux dirigeants, l’effondrement des heures facturables reflète les limites d’un modèle conçu pour servir les rapports trimestriels plutôt que les résultats des clients.

« Est-il logique que les agences de publicité soient des entreprises publiques ? demande Ahmed.

Il attribue une grande partie du malaise du secteur à une dépendance excessive à l’égard de stratégies axées sur la comptabilité plutôt que sur la création de valeur. « Pendant de nombreuses années, l’ingénierie financière a été la stratégie de choix de certaines sociétés holding. Mais cela ne mène pas loin et c’est désormais un outil brutal. Ce qui reste est la tâche plus difficile de créer une réelle valeur pour les clients et de construire un lieu où les talents peuvent se développer. »

Dans la pratique, cette franchise s’est manifestée dans la manière dont le travail était vendu et évalué. La facturation au temps récompensait le volume et l’efficacité plutôt que le jugement ou l’impact et encourageait les agences à réduire leurs coûts entre elles.

« Certaines sociétés holding s’adressaient à la grande marque et lui disaient : ‘Vous achetez actuellement autant d’heures facturables à ce tarif. Ce que nous pouvons faire, c’est vous vendre autant d’heures facturables à ce tarif inférieur' », explique Ahmed. « Et tout cela n’a été qu’un nivellement par le bas et le travail s’est en conséquence dilué. »

L’indépendance rend plus difficile de se cacher derrière cette logique. Sans la taille ou la prévisibilité d’une société holding, les agences doivent se demander si leur travail vaut vraiment la peine d’être financé. « Nous essayons beaucoup plus de tarification basée sur les résultats », explique Rolfe. « Notre paiement repose en partie sur le fait que nous gagnons avec le client. Cela signifie un risque, mais cela signifie également que nous sommes alignés. »

Cet alignement s’étend de plus en plus au-delà des campagnes. Rolfe décrit une évolution vers des systèmes de construction et des fondations réutilisables que les clients peuvent développer au fil du temps. « Nous élaborons des plans qui nous permettent d’avancer plus rapidement », dit-elle. « Ils sont les nôtres, mais ils peuvent être personnalisés pour les clients. »

Cette approche transfère le risque à l’agence. Les modèles axés sur les résultats exposent les agences à des flux de trésorerie inégaux et à la possibilité que leur travail ne porte pas les fruits espérés. « Vous devrez peut-être investir davantage au départ pour bien construire », déclare Rolfe. « Mais au fil du temps, les clients n’achètent pas de campagnes ponctuelles. Ils construisent quelque chose qui peut évoluer. »

Pour Ahmed, cette exposition est inévitable. « Si le travail ne crée pas de valeur, le modèle commercial finira par le révéler », dit-il. Reste une question plus difficile et plus directe : l’œuvre mérite-t-elle sa place ?

À quoi ressemble le leadership créatif aujourd’hui

Si l’indépendance supprime l’isolement, elle révèle également à quel point le leadership créatif s’est appuyé sur des structures héritées qui ne tiennent plus.

Rolfe et Ahmed soutiennent que le changement le plus important n’est pas technologique, mais humain. Des hiérarchies, des modèles d’équipe et des notions d’expertise de longue date ont été construits pour un environnement plus lent et plus prévisible. Cette prévisibilité a disparu.

Rolfe est explicite sur le danger de confondre expérience et certitude. « En fait, je ne suis pas d’accord avec l’idée de maîtrise », dit-elle. « Le rythme de l’évolution technologique signifie désormais qu’il n’y a pas de maîtrise. Ce qui compte plus, c’est la curiosité et l’appétit de continuer à apprendre. » Elle affirme que l’industrie a défini la créativité de manière trop étroite. « Nous nous sommes définis par ce que nous réalisons – des publicités, des films – plutôt que par notre créativité et par notre capacité à résoudre les défis de manière nouvelle. »

Ce changement a des conséquences pratiques sur la manière dont les équipes sont constituées et dirigées. Des groupes plus petits et plus autonomes remplacent les hiérarchies en niveaux. Studio.One fonctionne avec seulement trois intitulés de poste : partenaire, réalisateur ou créateur. Les processus d’approbation sont raccourcis. Mais cette autonomie s’accompagne d’une visibilité. Les dirigeants ne peuvent plus compter sur les processus pour garantir la qualité. Le jugement devient critique.

Ahmed considère le jugement – ​​le goût, le discernement, la capacité de décider ce qu’il ne faut pas poursuivre – comme la compétence créative qui compte le plus à l’heure actuelle. « La boîte à outils du succès est la curiosité et l’apprentissage sans fin », dit-il. « Mais les agences doivent également améliorer leur jugement créatif. Savoir ce qui suscite le désir, ce qui inspire, ce qui compte réellement. »

La technologie accélère cette pression au lieu de l’atténuer. L’IA peut supprimer l’exécution moyenne, mais elle ne peut pas décider de ce qui vaut la peine d’être réalisé. « Nous passons de la création de choses à la création de choses qui font des choses », explique Rolfe. « Chaque choix qui entre dans ces systèmes doit être hautement créatif. Sinon, tout devient pareil. »

Pour les dirigeants issus des sociétés holding, l’autorité vient désormais de décisions prises dans l’incertitude, souvent sans couverture. Ce qui remplace la maîtrise, c’est la responsabilité, quant au goût, à l’orientation et aux conséquences des choix créatifs.

« Notre « bien » ne se limite pas à ce que l’industrie de la publicité définit comme étant un bien », explique Rolfe. « Le bien est ce à quoi les gens réagissent, aiment et apprécient. »