Outcome-pricing et leaders mondiaux des clients : les notes de bas de page que vous avez manquées dans la mise à jour de la stratégie de WPP

Parallèlement à la refonte structurelle, WPP vise 500 millions de livres sterling d’économies de coûts annualisées d’ici 2028 grâce à la réduction des effectifs, à la suppression des rôles en double et à la simplification des services back-end dans les domaines des finances et des ressources humaines. Au total, Rose dépensera 400 millions de livres sterling sur deux ans pour réaliser ces économies.

Vous pouvez en savoir plus sur ce qui a été annoncé ici.

« Notre mission est désormais d’être un partenaire de croissance de confiance pour nos clients à l’ère de l’IA », a-t-elle déclaré.

Vous n’avez pas tort de penser que ce message vous semble familier. Plus tôt cette année, Arthur Sadoun, PDG de Publicis, a également déclaré que l’agence se positionnait comme « le partenaire le plus précieux pour les clients » alors qu’il cherchait à consolider sa valeur dans le cadre de l’intégration de l’IA.

Au moment de la rédaction de cet article, le cours de l’action WPP était en hausse de 6 % lors de la mise à jour, le sentiment des analystes étant globalement positif.

« Le défi réside dans l’exécution », déclare Jay Wilson, analyste vice-président chez Gartner Marketing Practice. « Les agences et les cabinets de conseil ont toujours eu du mal à transformer le discours d’intégration en réalité opérationnelle. Si WPP peut subir une transformation significative au cours des deux prochaines années sans compromettre le talent et la culture, comme ceux d’Ogilvy ou de VML, alors il a de bonnes chances de succès à long terme.  »

« L’objectif pourrait continuer à évoluer à mesure que l’IA, les fusions et acquisitions et la transformation rapide des clients font avancer la balle vers la direction que doivent prendre les agences. Nous ne sommes pas sûrs que quiconque puisse encore le prédire. Le plan de WPP doit être radicalement flexible et adaptable aux conditions changeantes. »

Problèmes de trésorerie

Le plus grand défi auquel Rose est confrontée dans la mise en œuvre de son plan de transformation est un bilan si étiré qu’il laisse peu de place à l’erreur dans l’exécution.

WPP a déclaré un flux de trésorerie disponible ajusté de 202 millions de livres sterling. La dette nette ajustée moyenne était de 2,1 milliards de livres sterling (contre 1,7 milliard de livres sterling en 2024). Pour remettre les choses dans leur contexte, Justin Billingsley, un ancien cadre de Publicis qui dirige aujourd’hui le cabinet de conseil Simbioniq, a déclaré : « Cela représente 11 années de génération de liquidités pour effacer la dette aux taux actuels. Et l’endettement augmentera encore en 2026 avant de s’améliorer, car ils ont prédit une baisse des revenus à un chiffre dans la fourchette moyenne à élevée pour le premier semestre. »

Cela met à rude épreuve la capacité de WPP « à accélérer précisément quand une accélération est nécessaire ».

Billingsley a ajouté : « Lorsque vous générez 202 millions de livres sterling de flux de trésorerie disponible tout en supportant 2,2 milliards de livres sterling de dette nette qui continue de croître, tout en engageant simultanément 400 millions de livres sterling dans les coûts de restructuration, votre énergie potentielle n’est pas limitée. Elle s’évapore.

Cela limite également la capacité de Rose, du moins à court terme, à réaliser des acquisitions pour alimenter ses ambitions de croissance, en particulier dans les médias commerciaux et les espaces sociaux/influenceurs sur lesquels elle met l’accent. En revanche, Publicis a prévu 1 milliard d’euros pour des acquisitions stratégiques en 2026.

C’est pourquoi la PDG a investi une grande partie de son temps depuis qu’elle a pris ses fonctions de direction dans l’établissement de partenariats. Prenez par exemple son accord étendu avec Adobe, le partenariat de la semaine dernière avec Genius Sports et le contrat de 400 millions de dollars avec Google pour alimenter son IA.

« Ces opérations sont très différentes des acquisitions directes que vous pouvez monétiser, mais ce sont des actions nécessaires si vous êtes dans une position (WPP) », explique Ruben Schreurs, directeur général d’Ebiquity. « Je suis en fait très optimiste à son égard en tant que leader. Elle a été sur le marché et plus concentrée sur les relations commerciales que (l’ancien PDG) Mark Read. »

Nouvelles activités (et modèles basés sur les résultats)

Maintenant que les bases d’un WPP simplifié ont été posées, le test des 12 prochains mois sera la capacité de WPP à vendre une offre intégrée aux clients.

Rose a cité les tableaux de nouvelles affaires nettes de JPMorgan pour vanter que WPP Media a été classé numéro un au quatrième trimestre 2025, pour la première fois depuis 2020. Elle a souligné les récentes victoires mondiales, notamment les fonctions créatives et médiatiques de Jaguar Land Rover (JLR), le compte consolidé de près d’un milliard de dollars d’Estée Lauder et le dossier de création et de production mondial de Kenvue pour montrer son succès à se positionner en tant que partenaire de croissance pour les clients.

Mais au-delà de la simple conquête de nouveaux marchés, WPP se concentre de plus en plus sur l’établissement de modèles de rémunération adaptés à l’ère de l’IA. Au cours de la présentation, elle a cité JLR comme client avec lequel elle négocie pour être rémunérée selon un modèle basé sur les résultats.

Le directeur du WPP, Johnny Hornby, dirige les discussions, qui devraient se conclure en mars. Il a déclaré que WPP construirait une équipe JLR autonome (similaire à ce qu’elle a fait pour Coca-Cola) « où nous sommes tous ensemble sur la plateforme ouverte ». Et c’est « le caractère intégré de bout en bout de cette offre qui nous permet de proposer des offres qui deviennent véritablement compétitives en termes de résultats ».

Il n’est pas entré dans les détails de JLR, mais a déclaré que les résultats envisagés incluent la question de savoir si les campagnes qu’il crée vendent des produits.  » Serons-nous payés pour pouvoir vendre plus de produits ? En étant capables de développer leurs marques et de montrer de manière mesurable qu’il existe un plus grand désir pour leurs produits ?  »

La directrice financière de WPP, Joanne Wilson, a ajouté plus tard que cela reflétait également le rôle de conseil que l’entreprise joue auprès de ses clients. « Cela s’oriente également davantage vers la propriété intellectuelle et les frais de licence. Ce sera donc une évolution, mais nous faisons beaucoup de progrès dans le centre. »

Le problème pour WPP réside dans la disponibilité des réserves de liquidités nécessaires pour assumer des risques différés. Même si le géant des communications commerciales a besoin de s’éloigner des modèles ETP, il a également besoin de liquidités pour payer les salaires de ses quelque 100 000 employés chaque mois. Le bilan de WPP rend cette transition plus délicate à gérer que celle de son rival Publicis, qui a déclaré un flux de trésorerie disponible de 2,03 milliards d’euros.

« Les marges ne leur permettent pas de pouvoir consacrer, disons, 50 % de leurs revenus et de les exposer dans un contexte de résultats », explique Schreurs d’Ebiquity. « WPP ayant une dette de 2 milliards de livres sterling fait une énorme différence en termes d’appétit pour le risque. »

Schreurs a également noté que l’évolution générale vers une tarification basée sur les résultats pour ses plus gros clients rend les discussions animées autour des principaux médias « peu pertinentes », car WPP, en théorie, « fera ce qu’il peut dans le meilleur intérêt du client pour développer son activité ».

WPP est au milieu d’un procès de dénonciation de 100 millions de dollars, qui allègue que les principales pratiques commerciales – par lesquelles les agences achètent des stocks de médias et les revendent moyennant une majoration aux clients – au sein de GroupM (maintenant WPP Media) ont effectivement créé un « centre de profit non divulgué » générant environ 1 milliard de dollars par an.

Le PDG de WPP Media, Brian Lesser, a déclaré que le trading principal constituait une partie « croissante » de son activité à la demande des directeurs marketing à la recherche d’une meilleure valeur sur leurs dépenses médias. « Nous vendons les principaux produits médiatiques à nos clients, et ces produits sont construits avec nos clients », a-t-il déclaré, ajoutant que l’investissement réalisé par WPP justifie la part des revenus qu’elle peut prendre.

Leaders clients mondiaux

Un dernier point qui mérite d’être mentionné dans la mise à jour de Rose est son attention renouvelée sur le rôle de Global Client Leader (GCL). Elle a déclaré qu’elle souhaitait que WPP ait des responsables dédiés à la propriété des clients pour tous ses principaux annonceurs.

Ce sont les PDG clients de facto au sein des sociétés de portefeuille, chargés d’atteindre les objectifs, de renouveler et d’élargir la portée du contrat et de générer des bénéfices pour le groupe.

Mais ils ont été négligés dans le modèle auparavant cloisonné de WPP, et les incitations et les processus internes ont créé des obstacles à la capacité des GCL à « débloquer de nouveaux domaines de croissance », a-t-elle déclaré.

Reconnaissant le rôle essentiel qu’ils joueront pour aider les clients à naviguer dans la nouvelle structure (et agir comme un visage cohérent lors de bouleversements plus structurels), elle souhaite « donner » à ces dirigeants « l’autorité et les ressources » nécessaires pour offrir un leadership stratégique, plutôt que de « simplement orchestrer un ensemble d’activités ». Cela comprendra une surveillance accrue des P&L, une refonte des structures pour éliminer les frictions et la création d’une nouvelle équipe d’architectes de solutions clients.

Alex Hesz, ancien responsable de la stratégie mondiale d’IPG, a rejoint WPP en janvier pour diriger ce groupe, rattaché à la directrice opérationnelle de WPP, Devika Bulchandani.

« Cette équipe appliquera une expertise approfondie du secteur pour développer des stratégies de croissance gagnantes pour les clients, puis élaborera des solutions sur mesure pour mettre en œuvre ces stratégies, en unifiant la technologie, les médias, les données et toutes nos capacités marketing pour réellement conduire une exécution réussie », a déclaré Rose.

Chris Hunton était un ancien responsable client mondial chez WPP. Il est parti en 2024 lors d’un exode massif de talents seniors au cours des derniers mois de la direction de Mark Read.

« J’espère que la reconnaissance par Cindy de l’importance du rôle de GCL est révélatrice d’une reconnaissance croissante du fait que, malgré l’avènement de l’IA et la myriade d’innovations numériques de ces dernières années, une agence reste en fin de compte la somme de ses employés », a-t-il déclaré.

« Au cours de l’année qui a suivi mon propre départ, les clients avec lesquels j’ai travaillé reconnaissent que, malgré le maelström de changement que traverse le secteur, ils ont besoin d’équipes d’agence qui restent motivées. Ils reconnaissent également que cette responsabilité incombe principalement au GCL et que, même si l’expérience et les compétences techniques sont importantes, ce rôle exige fondamentalement des personnes qui aiment réellement les gens et qui sont démodées, valorisent l’écoute et utilisent l’oreille et la bouche dans le rapport qui nous a été donné. Il est clair pour moi, d’après les conversations avec les clients, que les GCL centrés sur les personnes sont plus heureux. et des équipes plus motivées.