Comment GE Aerospace a construit sa marque avant même que le produit n’existe
Entreprise indépendante depuis un peu plus de deux ans, GE Aerospace a un carnet de commandes de 210 milliards de dollars pour des moteurs qui ne volent pas encore. Melissa Washko, directrice de la marque, explique à The Drum comment la marque a rendu cela possible.
Lorsque Melissa Washko, directrice de la marque chez GE Aerospace, est montée sur scène lors de la conférence ANA Masters of B2B Marketing à Chicago, l’étude de cas qu’elle a présentée portait autant sur la discipline de la construction de marque sous pression que sur l’aérospatiale.
GE Aerospace existe en tant que société autonome depuis deux ans et demi. Ce fait surprend la plupart des gens, y compris ceux qui suivent l’industrie aérospatiale depuis des décennies. GE Aviation, la division, a porté le monogramme pendant 130 ans. Les frères Wright, tout ça. Mais GE Aerospace, en tant qu’entreprise publique indépendante, n’a vu le jour que le 2 avril 2024, lorsque GE a achevé sa transformation en se séparant de GE Vernova, laissant l’aérospatiale comme seule activité restante. Washko a rejoint le groupe trois mois auparavant. Selon ses propres mots, elle était encore en train de déterminer où se trouvaient les toilettes lorsque cela s’est produit.
L’entreprise devait s’établir publiquement et immédiatement, tout en demandant à ses clients de s’engager dans l’achat d’une technologie qui n’existait pas encore. Le moteur à ventilateur ouvert, au centre de la prochaine génération de produits de GE Aerospace, vise un rendement énergétique 20 % supérieur à celui des moteurs actuels. Il ne fera pas de vols commerciaux avant des années. Le travail de la marque était de rendre cette promesse crédible avant qu’un seul moteur ne quitte le sol.
« La marque contribue à faciliter l’innovation », a déclaré Washko. « La confiance réduit les frictions avec vos clients. Ils ont vu ce que vous avez fait dans le passé. Ils savent ce que vous représentez. Et cela facilite les choses lorsque quelque chose de nouveau arrive, car ils sont déjà familiers. Ils se sentent déjà bien. »
L’équipe a reconstruit l’identité visuelle de toutes pièces et a réalisé deux films. Les deux n’utilisaient que des employés de GE Aerospace, pas des acteurs. La décision était délibérée. Les personnes qui demandaient aux clients de leur faire confiance pour les 30 prochaines années d’entretien de leur moteur étaient les mêmes personnes à l’écran. Pas un casting, pas un monde de marque, mais l’organisation elle-même, qui prend un véritable engagement.
30 ans, ce n’est pas rhétorique. Lorsqu’une compagnie aérienne achète des moteurs GE Aerospace, elle n’achète pas de matériel. Nous entrons dans une relation de service qui s’étend sur toute la durée de vie de ces moteurs, ce qui signifie des décennies de maintenance, de mises à niveau, de support technique et de dépendance opérationnelle. « Ce n’est pas le moteur », a déclaré Washko. « C’est le moteur et les services pour les 30 prochaines années. C’est une relation. Ce n’est pas une transaction. » La marque qui porte cette relation doit avoir une signification bien avant la signature du contrat et bien après.
Le résultat du premier film était que les données de confiance et de familiarité évoluaient dans la bonne direction. Le résultat de ces données a été l’autorisation de réaliser le deuxième film, qui est allé plus loin. « Nous ne pourrions pas faire le deuxième film sans le premier », a déclaré Washko. « La confiance vient en premier, puis la permission, puis la percée. » Chaque œuvre de marque donne droit au suivant. Le carnet de commandes de 210 milliards de dollars que GE Aerospace porte actuellement, des accords de moteurs conclus des années avant la livraison, est la preuve globale que le travail accompli fait ce que la marque est censée faire.
Les décisions d’achat dans le secteur aérospatial impliquent plusieurs parties prenantes, dont beaucoup n’apparaissent jamais dans les conversations formelles sur les achats. Le décideur caché a toujours existé en B2B. Dans l’aérospatiale, où la durée des contrats se mesure en générations et où les conséquences d’une mauvaise décision sont graves, la défendabilité est primordiale. Toute personne ayant une influence sur cette décision doit sentir qu’elle peut soutenir le choix de GE Aerospace. Non pas à cause des spécifications du moteur ou du prix, mais à cause du sentiment qui s’est construit au fil du temps qu’il s’agit d’une entreprise sur laquelle vous pouvez parier.
La session de Washko a été l’une des rares sur les trois jours à ne pas avoir recours à l’IA. Le public l’a remarqué. Plusieurs personnes l’ont approchée par la suite pour lui dire que c’était l’approche narrative, le parcours personnel de l’équipe, plutôt qu’une présentation de faits et de chiffres, qui était ce qui reliait. Une poignée de voyageurs fréquents lui ont dit que le soin visible dans le travail les faisait se sentir plus à l’aise en tant que passagers. C’est une marque qui fait quelque chose qu’une spécification de produit ne peut pas faire.
Son observation plus large lors de la conférence est pertinente. La ruée vers l’adoption de l’IA a, dans de nombreuses organisations, inversé la séquence logique. Il a été demandé aux équipes de rechercher des gains d’efficacité et de rendre compte des économies d’effectifs, avant que quiconque ne se demande ce qu’elles essayaient réellement de réaliser. « En ce moment, l’accent est mis sur la manière dont nous l’utilisons, par opposition à l’histoire que nous voulons raconter, à la marque que nous voulons construire et à la manière dont l’IA nous aide à le faire d’une manière humaine. » L’IA, dans sa conception, est une infrastructure. La question de la marque vient en premier.
GE Aerospace vit cette séquence depuis la scission. L’entreprise n’avait pas le luxe d’une marque indépendante établie lorsqu’elle devait demander à ses clients des engagements sur trente ans. Il a fallu construire la conviction rapidement, avec savoir-faire et cohérence, en utilisant les personnes et le but réel qu’il avait. L’arriéré en est la preuve. Mais la leçon qui s’impose est l’ordre : bâtissez la confiance avant d’en avoir besoin, obtenez la permission avant de la demander, racontez l’histoire humaine avant que la technologie ne soit prête à parler d’elle-même.
Ce que GE Aerospace vend, en fin de compte, c’est la confiance dans un avenir qui n’est pas encore arrivé. La marque est le seul instrument capable de faire ce travail.
