La croissance B2B est étranglée par la lâcheté budgétaire

Pendant ce temps, le marché (tout le monde) remarque à peine votre existence.

Il ne s’agit pas d’un problème de talent (le marketing B2B compte actuellement des personnes véritablement talentueuses), d’un problème technologique ou d’un problème de données. L’industrie est devenue incroyablement douée en matière d’optimisation.

C’est un problème beaucoup plus profond. Les entreprises sont devenues tellement obsédées par la preuve que le marketing fonctionne à l’heure actuelle qu’elles privent discrètement les conditions qui créent réellement la croissance au fil du temps.

Les campagnes sont jugées sur la base d’une attribution immédiate. Chaque euro d’investissement doit être justifié rapidement. Les discussions budgétaires finissent par tourner autour de ce qui est le plus facile à mesurer plutôt que de ce qui est le plus susceptible de générer un avantage commercial futur.

Alors naturellement, l’argent circule vers des canaux offrant des rendements visibles à court terme. Plus de médias payants. Plus de génération de leads. Plus de tableaux de bord.

Le marketing à la performance est absolument important. Personne ne dit le contraire. Mais quelque chose commence à se briser lorsque les organisations en deviennent tellement dépendantes que la construction de la marque et la création de la demande future sont discrètement financées.

Pourtant, un nombre impressionnant d’organisations B2B établissent encore leur budget comme si le seul travail du marketing consistait à capter l’intention existante.

Mark Ritson l’a souligné à plusieurs reprises, en s’appuyant sur des recherches sur l’efficacité : la croissance commerciale ne vient presque jamais d’un seul facteur. Poids budgétaire, part de voix, investissement de marque à long terme et qualité créative : tous travaillent ensemble. Une grande créativité compte toujours, mais sans investissement suffisant, même un travail solide a du mal à aboutir.

Les recherches de LinkedIn et Bain renforcent la même idée sous un autre angle : les décisions d’achat B2B sont façonnées par la familiarité avec la marque au sein de l’ensemble du groupe d’achat, et pas seulement par celui qui soumet le formulaire de contact. La décision est prise bien avant que quiconque ne parle des ventes.

C’est exactement là que le marketing B2B s’est retrouvé bloqué.

Au cours de la dernière décennie, l’industrie a doublé ses mesures de mesure. C’est compréhensible. Les spécialistes du marketing ont passé des années à essayer de prouver leur valeur commerciale de manière plus rigoureuse. Mais quelque part au cours de ce processus, l’espace d’expérimentation s’est rétréci. Chaque campagne nécessite une attribution. Chaque investissement a besoin d’un tableau de bord. Chaque idée est censée faire ses preuves presque instantanément.

La plupart des spécialistes du marketing avec qui je parle disent que la mesure elle-même est imparfaite. Personne ne semble l’avoir complètement bouclé.

Joel Harrison, fondateur de B2B Marketing, a récemment soulevé cette question directement, se demandant si le B2B n’était pas devenu trop obsédé par le retour sur investissement. C’est un défi équitable. Malgré des technologies martech de plus en plus sophistiquées, mesurer l’efficacité marketing réelle est véritablement difficile dans des environnements caractérisés par de longs cycles de vente, de multiples parties prenantes et une influence s’exerçant à travers des conversations, des recommandations et des points de contact qui ne sont pas suivis clairement.

Plutôt que de rester dans cette incertitude, les organisations continuent d’imposer des comportements d’achat désordonnés dans des modèles de reporting clairs. Parce que les modèles bien rangés ressemblent à une certitude.

L’ironie est que même après toutes ces mesures, de nombreux PDG et directeurs financiers ne font toujours pas entièrement confiance au marketing.

Les responsables marketing se retrouvent donc dans une situation difficile. Et les organisations deviennent plus conservatrices.

J’ai récemment parlé avec un spécialiste du marketing senior qui avait rejoint une entreprise avec une culture fortement axée sur la performance. Chaque département rendait compte chaque semaine des objectifs commerciaux. Le marketing assumait la responsabilité des revenus aux côtés des ventes. L’entreprise avait construit un moteur d’acquisition solide et efficace fonctionnant en grande partie sur le PPC.

Et ça fonctionnait. Mais soulevez le capot, et il y a eu une tension bien réelle.

Une fois qu’une entreprise adopte un modèle d’acquisition particulier comme formule, changer de direction devient psychologiquement difficile. Non pas parce que les gens n’ont pas d’idées, mais parce que personne ne veut être la personne qui casse quelque chose qui donne actuellement des chiffres.

Même lorsque les dirigeants constatent que les marchés évoluent et que les canaux finissent par saturer, certains hésitent encore à expérimenter trop loin du manuel existant.

La véritable astuce consiste à savoir quand l’optimisation commence à limiter la croissance future plutôt qu’à la permettre.

Les marques qui se démarqueront au cours de la prochaine décennie ne seront probablement pas celles qui produiront le plus de marketing. Ce seront ceux qui auront un positionnement clair, des associations de marque reconnaissables et des communications dont les gens se souviendront réellement.

De nombreux challengers de taille moyenne le comprennent déjà intuitivement. Ils ne peuvent pas se permettre de répartir le budget sur tout, ils font donc des choix plus judicieux, construisent des positions plus solides et créent ainsi souvent un travail plus intéressant.

Et c’est là qu’il faut exprimer haut et fort le problème de la dilution budgétaire.

Répartir les dépenses sur tous les marchés pour satisfaire tout le monde politiquement n’est pas une stratégie de croissance. Il s’agit d’une stratégie d’évitement des conflits présentée comme telle.

Si vous n’avez pas le budget nécessaire pour rivaliser de manière significative partout, alors ne le faites pas. Choisissez moins de marchés et soutenez-les correctement.

Choisissez-en trois. Non pas en fonction de la politique interne ou de celui qui a crié le plus fort lors de la réunion de planification, mais en fonction de l’endroit où existent les véritables conditions de croissance : des marchés avec le bon niveau de maturité, un appétit démontrable, une trajectoire de croissance significative et au moins un certain rappel de marque existant sur lequel s’appuyer. Investissez ensuite à un niveau qui peut réellement faire bouger les choses, plutôt que de financer une présence sur 10 marchés qui ne s’enregistre nulle part.

Donc, si vous êtes un leader du marketing et que vous lisez ceci, voici trois questions qui valent la peine d’être posées :

1. Où êtes-vous réellement compétitif ? Pas là où tu aimerais être. Pas là où l’équipe commerciale souhaite une couverture. Où avez-vous la maturité du marché, la reconnaissance de la marque et l’appétit des acheteurs pour véritablement gagner ? Commencez par là. Construire à partir de la force plutôt que de se propager à partir de la faiblesse.

2. Budgétisez-vous le processus décisionnel du marché ou votre cycle de reporting interne ? Les décisions d’achat B2B prennent des mois et impliquent des personnes qui ne rempliront jamais de formulaire. Si tout votre budget est consacré au moment de la capture, vous êtes invisible pendant la majeure partie du parcours qui le façonne. Dans quoi investissez-vous bien avant ?

3. Que feriez-vous si vous deviez supprimer trois chaînes demain et en doubler une ? Si cette question crée la panique, c’est un signal. La réponse révèle généralement ce qui fonctionne réellement par rapport à ce qui apporte du confort. Les marques qui gagnent du terrain en ce moment peuvent y répondre clairement.

La croissance vient rarement de la seule optimisation. À un moment donné, il faut défendre une position, concentrer les ressources et leur donner de l’espace pour travailler.

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