Le groupe d’agences montréalais qui refuse de manger les siens
Huit agences indépendantes, une société holding nommée d’après la devise de la police et une philosophie fondatrice construite autour de l’inversion de la pyramide. Le Humanise Collective pense que le secteur des agences se nourrit des siennes depuis assez longtemps.
Il y a un moment dans l’histoire de presque tous les fondateurs d’agence où le rêve et la machine cessent de pointer dans la même direction. L’entreprise grandit, la pyramide se construit sous vous et un jour, vous levez les yeux après un appel d’actionnaire et réalisez que ce que vous avez construit pour faire un excellent travail est devenu une chose qui fait un excellent travail pour se nourrir.
Sébastien Fauré a vu suffisamment de monde pour donner à sa société holding un nom spécialement conçu pour rappeler à quoi ressemble l’alternative : Gestion Police Inc. Comme dans, servir et protéger.
Fauré et le co-fondateur Jean-Sébastien Monty ont inventé le Collectif Humanise à Montréal d’abord par frustration, puis par conviction. Ils étaient tous deux issus de Cossette, l’agence canadienne dominante de leur époque, avaient perdu contact, puis se sont retrouvés sur une plage d’Hawaï. Au moment où ils se sont assis pour dîner chez Fauré, l’idée qui germait depuis des années avait finalement trouvé deux personnes prêtes à la construire.
L’idée était simple. Les agences indépendantes sur les marchés secondaires finissaient toujours quatrièmes dans les grands pitchs nationaux et internationaux. Assez bon pour être considéré, pas assez pour gagner. Les fondateurs de ces magasins étaient confrontés à un choix qui n’en était pas vraiment un : vendre à une société holding et obtenir l’infrastructure, ou rester indépendants et rester sous-alimentés. Monty et Fauré pensaient qu’il existait une troisième option.
Ils ont construit huit agences, soit environ 275 personnes, réparties à Montréal, Toronto, Paris et Singapour. Mais ce n’est pas la structure qui le rend intéressant.
Dans une société holding conventionnelle, les ressources, les décisions et les marges descendent et ce qui remonte, ce sont les revenus. Les agences existent pour alimenter la structure. Humaniser va dans l’autre sens. Services partagés, relations bancaires, soutien à la trésorerie lorsqu’un studio vient de remporter un gros compte et doit se recruter dans deux semaines. Les fondateurs sont libres de diriger.
Cela produit un groupe de dirigeants d’agences qui restent affamés. Sarah Thompson, qui dirige le bureau torontois de Glassroom, l’agence média du Collectif, décrit son adhésion comme une rébellion contre la mentalité des sociétés de portefeuille. Elle était auparavant présidente de Dentsu Media pour le Canada. Elle savait de quoi elle s’éloignait. Chez Glassroom, son équipe peut dire à un client la vérité sur ce qui se passe avec son argent plutôt que de se conformer par défaut à une répartition d’allocation prédéterminée négociée au niveau du réseau. Au Canada, un plan média de 4 millions de dollars implique généralement une dizaine de partenaires médias. Lors de la campagne 988 Suicide Crisis Line, Glassroom en a utilisé plus de 60, allant aussi granulaire que les stations de radio de Yellowknife et imprimé dans des langues que le plan à l’échelle nationale n’aurait jamais atteint. En d’autres termes, l’artisanat, et cela coûte quelque chose d’insister là-dessus alors que la voie la plus facile est toujours disponible.
Shane Ogilvie de The Garden, nommé meilleure petite agence au Canada l’année dernière, a quitté un poste de direction confortable en 2014 parce qu’il a continué à voir les agences appliquer ce qu’il appelle les solutions de Mad Men à des problèmes qui avaient véritablement changé de forme. Lui et sa partenaire, Shari Walczak, ont lancé l’agence sans client, ont construit l’agence sur des honoraires forfaitaires en fonction des résultats plutôt que sur une facturation horaire et ont passé une décennie à se faire dire que ce n’était pas ainsi que les choses se faisaient. Chaque magasin essaie désormais de trouver comment faire la même chose.
Marie-Claude Lachance de Bleublancrouge, indépendante depuis 1983 et parmi les plus anciennes agences au Québec, propose désormais des PDG et des directeurs financiers plutôt que des vice-présidents marketing, facturant sur la valeur stratégique plutôt que sur les heures de production. Les clients qui disposent déjà d’équipes créatives internes, affirme-t-elle, n’ont pas besoin d’une autre agence. Ils ont besoin d’une perspective qu’ils ne peuvent pas générer de l’intérieur.
Le fil conducteur de chaque conversation est la générosité, mais pas celle qui vient facilement. Monty fait soigneusement la distinction. Renoncer à quelque chose alors que vous en avez juste assez, référer un client ailleurs alors que son budget aurait vraisemblablement pu rester avec vous, est un acte différent de la générosité à partir d’un excédent. Plusieurs personnes ont quitté le Collectif parce que cette distinction s’est avérée impossible à vivre. Ceux qui restent l’ont intériorisé au point où cela ne ressemble plus à de la discipline.
C’est ce qui différencie Humanise des réseaux indépendants qui l’ont précédé. Monty a regardé ces modèles fonctionner. Le problème était toujours le même : chacun était d’accord sur le principe et gardait ensuite le meilleur travail pour lui. Humanise l’a résolu non pas par la bonne volonté mais par la structure. La participation majoritaire appartient aux deux fondateurs ; les agences sont financièrement liées entre elles et le modèle de services partagés signifie que la société holding est véritablement utile plutôt qu’extractive.
L’ambition actuelle va plus loin dans la logique. Il existe environ 30 000 entreprises créatives indépendantes en Amérique du Nord dont les fondateurs approchent de la fin de leur vie professionnelle, sans issue et sans successeur pouvant se permettre de les racheter. Humanise s’efforce de devenir un véhicule de gestion pour cette génération, en acquérant avant que les entreprises n’entrent sur le marché, lorsque l’énergie est encore intacte, et en les transmettant à une plate-forme plus élevée qu’au départ.
Fauré a une phrase sur les cycles hauts et bas du collectif qui mérite d’être respectée. Lorsque vous êtes au sommet, vous tirez tout le monde vers le haut. Lorsque vous êtes bas, vous ralentissez la chute. C’est la description la plus précise de ce que fait un véritable collectif, par opposition à ce que la plupart d’entre eux prétendent faire.
Un dernier détail. L’Institut Idées, la branche de conseil non conventionnelle du collectif, utilise une méthodologie exclusive qui cartographie les moteurs émotionnels derrière le succès de toute organisation, atteint grâce à un processus structuré qui ne demande jamais à personne ce qu’il pense ou ce qu’il veut. Il y a 12 ans, lorsque Fauré a eu l’idée du collectif mais pas encore sa forme, il a fait tourner une de ses cartes dessus. Le nom Humanise est né de ce processus.
